Sonja Sophia Schröter
Als Innovationsmanagerin bei der degewo netzwerk GmbH beschäftigt sich Sonja Sophia Schröter mit neuen Lösungen für die Wohnungswirtschaft, insbesondere in den Bereichen Quartiersentwicklung und Ladeinfrastruktur. degewo-Quartiere findet man in ganz Berlin, ein großer Teil liegt im Osten der Stadt. Mit mehr als 83.000 Wohnungen bietet das kommunale Wohnungsbauunternehmen rund 150.000 Berlinerinnen und Berlinern bezahlbaren Wohnraum. Eng eingebunden war Sonja Sophia Schröter auch in die Konzeption und Umsetzung der smart_up Challenge 2025. Erstmals suchte die degewo in ihrem Innovationswettbewerb gezielt nach Kooperationspartnern, um an vier Pilotstandorten unterschiedliche Ansätze für Ladeinfrastrukturen im Quartier zu testen. Die Gewinner-Lösungen werden derzeit in degewo-Gebäuden umgesetzt und erprobt. Erfolgreiche Piloten können anschließend in Kooperation mit den Unternehmen auf weitere Standorte ausgerollt werden. Mehr über den Wettbewerb erzählt Sonja Sophia Schröter im Interview mit Smart City Berlin.
Frau Schröter, welchen aktuellen Herausforderungen begegnen Sie als Innovationsmanagerin in einem kommunalen Wohnungsbauunternehmen?
Es gibt viele drängende Themen – aber eines wird dabei aus meiner Sicht viel zu selten genannt, obwohl es im Hintergrund über sehr vieles entscheidet: der Einkauf neuer Technologien. Im öffentlichen Sektor mit seinen formalen Anforderungen ist das deutlich anspruchsvoller als in der Privatwirtschaft. Technologien sind kein fertiges Produkt – sie reifen und entwickeln sich weiter, manchmal in eine ganz andere Richtung. Bei einer öffentlichen Vergabe steht eher das Gegenteil im Fokus: Standardisierung, Vergleichbarkeit, Vorhersehbarkeit. Ein echter Spagat – und genau diese Herausforderung sind wir mit der smart_up Challenge gezielt angegangen.
Die smart_up Challenge 2025 war der insgesamt vierte Innovationswettbewerb der degewo. Dieses mal gab es mit „Ladeinfrastruktur“ einen klar gesetzten Fokus.
Bisher waren unsere Wettbewerbe bewusst offen angelegt – wir haben breit nach Ideen und Technologien für die Wohnungswirtschaft gesucht. Das hat uns viele Ideen gebracht, aber auch gezeigt: Wenn rechtliche und technische Prüfungen erst nach dem Wettbewerb stattfinden, scheitern innovative Konzepte oft, bevor sie überhaupt in die Pilotphase kommen. Daher haben wir unsere Fragestellung dieses Mal geändert – von lösungsoffen zu problembasiert. Die Ladeinfrastruktur-Lösung, die wir uns für unsere Quartiere gewünscht haben, gab es am Markt schlicht nicht – also haben wir gezielt danach gesucht. Es ist ein klar umrissenes Fokusthema, ein realer Bedarf ohne befriedigende Marktlösung und ein Feld, in dem wir die rechtlichen Rahmenbedingungen bereits kennen.
Was war bei dem diesjährigen Wettbewerb außerdem anders?
Wir haben nicht nur nach neuen, innovativen Lösungen am Markt gesucht – auch der Wettbewerb war eine Herausforderung an uns selbst. Die Frage, die sich uns stellte, war: Wie können wir im öffentlichen Einkauf innovativer Produkte besser werden? Unsere bisherigen Innovationswettbewerbe waren auf die Umsetzung von Pilotprojekten fokussiert. Danach kommt aber ein Schritt, in dem sich die private und die kommunale Wohnungswirtschaft unterscheiden. In der Privatwirtschaft heißt es: Wettbewerb durchführen, testen, kaufen. Für uns heißt es: Wettbewerb durchführen, mit dem Gewinner testen – und das Produkt anschließend trotzdem ausschreiben. Konkret: Ich mache einen Wettbewerb auf den Wettbewerb. Testumgebung, Verträge, interne Prüfungen – alles steht wieder auf Anfang, dazu ein Bruch in der Geschäftsbeziehung. Um diesen Extra-Schritt zu vermeiden, haben wir uns dieses Mal dafür entschieden, den Innovationswettbewerb mit der noch relativ neuen Vergabeform der Innovationspartnerschaft umzusetzen. Der Vorteil dieser Partnerschaft: Sie verbindet Pilot- und Kooperationsphase in einem durchgehenden Prozess. Die Kehrseite ist ein enormer Vorbereitungs- und Durchführungsaufwand – für uns wie für die Teilnehmer.
Innovationswettbewerb und Vergabe sind ein interessantes Spannungsfeld. Wie wurde der Wettbewerb angenommen?
Innovationswettbewerb und Vergabe sind ein Culture Clash: Klassische Innovationswettbewerbe leben von einer bewusst lockeren Atmosphäre. Eine klassische Vergabe steht eher für das Gegenteil. In meinem Umfeld löst eine Ausschreibung bei Anbieter:innen daher selten Begeisterung aus. Uns war von vornherein klar: Es macht einen entscheidenden Unterschied, ob der erste Eindruck, den ein Wettbewerb bei Anbieter:innen hinterlässt, eine anonyme Vergabeplattform mit Formularen und Fristen ist. Oder ob sie im Erstkontakt auf Menschen, eine Vision und eine klare Ansprache treffen. Sprich: Wir müssen zwar öffentlich vergeben – aber wir müssen dabei nicht mit der Tür ins Haus fallen.
Und das heißt konkret?
Wir haben die Perspektive der Anbieter:innen schon bei der Ausgestaltung mitgedacht, ein klares Zielbild vermittelt und Persönlichkeit gezeigt statt nur auf Fallstricke hinzuweisen. Entscheidend waren dabei Haltung und Ansprache. Wir suchten Bieter:innen beziehungsweise Kooperationspartner:innen auf Augenhöhe. Bei innovativen Anbieter:innen konkurrierten wir damit nicht nur mit anderen kommunalen Akteur:innen, sondern auch mit der Privatwirtschaft – und so werden wir auch verglichen. Die Resonanz hat uns bestätigt: Wenn Anbieter:innen erkennen, dass ein Projektteam mit eigener Vision hinter dem Thema steht, lassen sie sich deutlich eher auf den Aufwand einer öffentlichen Ausschreibung ein.
Wie schnell gehen die Projekte nun in die Umsetzung?
Wir freuen uns, dass wir vier unterschiedliche Gewinnerunternehmen gefunden haben, mit denen wir an vier verschiedenen Pilotstandorten in Berlin Lösungen testen und weiterentwickeln können. Wir sind also mitten im Übergang von der Wettbewerbsphase in die Praxis. Die Umsetzungsplanung läuft bereits.
Was war für die degewo die größte Challenge bei der Ausschreibung und Durchführung des Wettbewerbs?
Wie bereits gesagt: Wir wollten diesen Innovationswettbewerb problemorientiert gestalten. Und das hat die Logik einer klassischen Vergabe quasi auf links gedreht. Eine klassische Vergabe sagt: „Lieber Markt, ich beschreibe dir genau das Produkt, das ich haben möchte – wer hat den günstigsten Preis?“ Unser Ansatz war: „Lieber Markt, arbeitest du an etwas Neuem, das wir gemeinsam weiterentwickeln könnten? Hier ist mein Problem, hier mein Budgetrahmen – zeige mir das beste Produkt, das ich dafür bekommen kann.“ Das haben wir konkret in eine modelloffene Ausschreibung mit Budgetrahmen übersetzt. Wir haben kein spezifisches Produkt vorgegeben, sondern ein Produktportfolio zugelassen. Die Anforderung, über alle Varianten hinweg die gleichen vergleichbaren Kriterien zu finden, hat die Umsetzung für uns sehr herausfordernd gemacht. Aber genau deshalb haben wir am Ende auch ein Anbieterfeld bekommen, das so vielfältig ist wie unsere Quartiere.
8. Welche wichtigen Erfahrungen nehmen Sie aus dem Wettbewerb 2025 mit?
Zwei Punkte möchte ich an der Stelle hervorheben. Erstens: Flexibilität ist im öffentlichen Einkauf kein Selbstläufer, sie muss hart erarbeitet werden. Auch wenn wir viel vorgedacht haben, hat sich an vielen Stellen gezeigt, dass wir mehr Spielraum bräuchten – nicht nur für technologische Entwicklungen, sondern auch für Veränderungen im Unternehmen selbst. Zweitens: Netzwerke sind für Innovator:innen entscheidend. Auf die Innovationspartnerschaft als Vergabeform bin ich erst durch den Expert:innenkreis Kommunales Innovationsmanagement (KIM) der Smart City Unit von Berlin Partner aufmerksam geworden. Ohne diesen branchen- und sektorenübergreifenden Wissenstransfer hätten wir uns an einen Wettbewerb in dieser Form nicht herangewagt. (vdo)
9. Können Sie bitte folgenden Satz beenden: „Berlin ist smart, weil …“
… diese Stadt Innovator:innen zusammenbringt.
